本文来源于2019年《建设监理》杂志11月刊，原题为《警惕斯德哥尔摩效应 抓好旁站监理工作》，作者：李绍龙。有删改。

旁站是监理人员在进行监理工作中使用的重要工作方法，GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》中给旁站作了明确定义：旁站是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。作为监督工程质量的重要手段，旁站可以起到及时发现问题、第一时间采取措施、防止偷工减料、确保施工工艺工序按施工方案进行、避免其他干扰正常施工的因素发生的作用。

然而，旁站监理工作也存在着一些弊端，例如：旁站监理流于形式，一“站”了之；项目监理机构对旁站监理人员技术交底不足；旁站监理人员一旦发现问题不能及时指出并督促施工方整改；旁站监理人员业务水平不高、薪资不高等，甚至还出现旁站监理人员帮助施工方隐瞒质量问题；等等。

某工业厂房项目，桩基设计采用后注浆旋挖钻孔灌注桩，桩数为87根，桩顶标高 -1.5 m，桩长25 m，桩径700 mm，桩身主筋为16根 HRB400E 16 钢筋，浇注 C30 混凝土，后注浆采用32.5 MPa矿渣硅酸盐水泥，注浆量为桩底1.4 t，桩侧100 kg/m，经试验确认注浆压力为8 Mpa，单桩竖向承载力为1 200 KN，自然地坪标高为 ±0.000 m。项目监理部安排监理员进行旁站监理，全程监督，控制成孔深度、泥浆比重、钢筋笼焊接质量、混凝土浇筑、后压浆等质量控制点。

后压浆灌注桩施工中发现以下问题：

（1）钢筋笼下放完毕后，沉渣厚度超过规范允许要求，未进行二次清孔；

（2）钢筋笼焊接人员无特种作业人员操作证；

（3）钢筋笼对接焊接不良，存在气孔、夹渣、焊瘤等质量通病，焊肉高度不足，观感差；

（4）钢筋笼对接部位箍筋未按设计要求进行加密设置；

（5）混凝土浇筑完毕后未按规范要求留置试块；

（6）在注浆量或注浆压力均未达到设计要求情况下停止注浆。

以上问题大部分由专业监理工程师在巡视过程中发现，负责旁站监理工作的监理员在全程监督、没有脱岗的情况下未及时报告并督促整改，放任上述质量问题多次发生。

上述发生的问题并不是个例，而是普遍发生在旁站监理工作当中。为什么会出现此类问题？开始工作前由监理工程师向旁站监理人员做过技术交底，不是旁站人员技术水平不高不明白监督重点；旁站监理人员有2年以上工作经验，不是新进监理行业人员；经核实监理人员未有吃拿卡要等不良行为。难道仅仅因为旁站监理人员责任心不足而不能履职到位，或者是项目监理机构疏于管理吗？

并不是，经过调查研究，发现相关旁站监理人员不是全然放弃管理，单纯地一“站”了之，而是有选择地进行监督，一些涉及到结构安全的问题如偷换钢筋、浇筑混凝土不振捣等并未发生，但在一些质量通病、观感不良等问题上则少进行或者完全不进行督促整改。旁站监理人员在自己认为不重要的问题上不只是消极怠慢，甚至会出现帮助施工方隐瞒质量问题的现象，并且会以“施工单位也不容易”“他们其实没挣钱”“其他项目也这样”“不能管太严了”“差不多就得了”等说辞来为造成质量问题的施工单位进行解释和辩护。这个时候，施工方和监理方的立场界限开始模糊，而作为监督方的旁站监理人员则站在了施工方的角度开始考虑问题，从而无法有效监督管控。

这是一种发生在工程建设质量监督领域，特别是旁站监理人员身上的斯德哥尔摩效应。所谓斯德哥尔摩效应，又叫斯德哥尔摩效应症候群或者斯德哥尔摩效应综合征，是指被害者对于犯罪者产生情感，甚至反过来帮助犯罪者的一种情结。这个情感造成被害人对加害人产生好感、依赖性，甚至协助加害人；体现在工程建设质量监督领域，则是监督人员对造成质量问题的施工人员产生好感、依赖性，甚至协助施工人员来隐瞒质量问题。

工程建设质量监督领域斯德哥尔摩效应是在特殊情境下由多种成因汇聚造成的，成因如下。

（1）旁站监理人员真正感受到施工方造成质量问题会威胁到自己的工作。做好旁站工作是每个监理人的职责，但在许多项目中，由于总监理工程师、专业监理工程师人员精力有限，大量的时间用于平行检验、巡视、隐蔽验收、沟通协调以及会议。因此项目监理机构将旁站这项工作交给接受过监理业务培训及技术交底的监理员，大量需要直接进行监督管理的工作由理员完成。作为工作在第一线的监理员，深知工作的重要性，明白施工质量把控的好坏直接影响着工程后期的使用，如果不能完成工作，除了接受管理和经济考核，还可能失去工作和承担法律责任。所以，旁站监理人员真正感受到施工方造成质量问题会威胁到自己的工作，承担着相应的压力。

（2）旁站监理人员相信，自己要阻止质量问题的发生是不可能的。旁站监理人员所承担的不仅仅是来自施工方的压力，还面临着业主及项目监理机构的问责压力，一旦发现质量问题，业主除了指责施工方并要求整改外，还会指责项目监理机构监理不力。受到指责甚至经济考核的项目监理机构也会对一线的旁站监理人员问责。然而，旁站监理人员在工作中受到项目监理机构的支持相对较少，总监及专业监理工程师与旁站监理人员共同旁站的时间很少。除偷工减料等较大问题外，总监及专业监理工程师也不会事事出面，而是将大量的细微问题交由旁站监理人员来处理，并认为旁站监理人员必须做好此类工作。就是在这样的情况下，旁站监理人员陷入两难的境地。正常施工中质量通病等问题的产生在所难免，旁站监理人员只能督促施工方进行整改，当施工方整改不力，旁站监理人员向上级反应时，又会受到监督不力的问责。至此，旁站监理人员相信，自己要阻止质量问题的发生是不可能的。

（3）旁站监理人员的信息来源受到控制。由于许多旁站监理人员本身学历及技术水平有限，缺乏对部分质量问题及突发情况的判断能力及处理能力，这些能力是无法仅靠上岗前的业务培训和技术交底来提高的。而在工程项目紧张推进过程中，更没有足够的时间专门用来提高旁站监理人员业务素养，项目监理机构也疏于将真实、可靠的信息及时提供给旁站监理人员。在这种情况下，旁站监理人员的信息大部分来自旁站项目的施工人员，而这些信息中包含着大量旁站监理人员无法确认真伪的内容。这些信息的内容包括经济信息，如本工程亏损严重，工人工资无法保障；进度信息，如业主强制施工方赶工期，质量无法保障，存在些许问题是业主允许的；技术信息，如某焊缝最好也只能做到这样，外观不重要，管桩不放桩尖照样能打至设计标高；同行业信息，如在其他项目就是按此施工也没出问题，规范定太严没有施工队能达到要求。在这些不实信息的干扰和影响下，旁站监理人员对自己接受过的培训和交底产生了怀疑。在信息来源受到控制的环境下，旁站监理人员相信部分质量问题是可以存在并默许了此类问题的发生。

（4）旁站监理人员受到施工方略施小惠的影响。旁站监理人员的收入来源主要是基本工资与部分加班补助，不管是从社会平均水平还是建筑行业水平来看，薪资水准都相对较低。这种薪资水平旁站监理人员所承担的责任、承受的压力并不相称。每项旁站工作少则1～2 d，多则1月以上，旁站监理人员与施工人员朝夕相处，除了增进了解、互相熟络以外，不可避免地接受施工方的递烟或一同用工间餐的邀请，甚或接受少量礼金。小恩小惠积少成多，最终让旁站监理人员感觉到欠了施工方莫大人情。旁站监理人员在受到施工方略施小惠的影响下，逐渐防松警惕，降低监督力度，对一些质量问题睁一只眼闭一只眼，甚或主动帮助施工方隐瞒。

工程建设质量监督领域斯德哥尔摩效应的危害毋庸置疑，严重影响到项目监理机构的正常运转，使工程实体存在质量、安全隐患，必须采取相应措施消除工程建设质量监督领域斯德哥尔摩效应所造成的影响。

4.1  技术措施

4.1.1  加强监理职业教育培训

监理业务培训不能流于表面，应对监理人员进行系统的、全面的培训，认真学习监理规范与相关法律法规，让监理人员深刻地了解到什么是监理，为什么要设置监理这一岗位，监理的主要职责是什么，应该用怎样的工作方法进行监理工作，作为监理必须遵守的法律法规与职业道德是什么。

4.1.2  对相关专业旁站监理人员进行技术培训

做好旁站监理工作需要的是技术管理人员而不是监工，仅开工前对旁站监理人员进行的技术交底是不够的，还应由专业监理工程师传授，让旁站监理人员明白本专业的施工内容、工序、方法；学习相关验收规范明确质量要求；掌握相关检测工具的使用方法；了解质量问题的发生原因、将会造成的危害与相关处理的方法。让旁站监理人员参与到检查验收全过程中。

4.1.3  定期面向全体监理人员开办讲座

定期面向全体监理人员开办讲座，介绍建设行业与监理行业发展现状，让他们了解新成果、新技术、新管理方法并学习使用，了解部分项目发生质量安全事故的成因与相关责任人所受到的惩处并吸收经验教训，时刻警惕相同问题再次发生。

4.2  经济措施

4.2.1  提高旁站监理人员的薪资待遇

监理行业薪资普遍不高是不争事实，这样的条件下很难吸引有技术、素质高的人才从事监理工作，更无高薪养廉一说。只有让旁站监理人员的薪资与所承担的责任相称，并看到发展的目标与希望，才能让旁站监理人员真正热爱这份工作，真正负起责任。监理企业需要早做决断，提升薪资，聚拢人才，这样才能培养出勇担责任、爱岗敬业的监理工作者，从而在未来激烈的竞争中占有一席之地。

4.2.2  确立奖惩措施

项目监理机构必须确立具有可操作性的激励手段与奖惩考核措施。对及时发现问题并督促整改的行为予以奖励，对消极怠工、隐瞒问题的予以考核。考核制度明确，考核标准公开，考核过程透明，按周、月、季度、年进行考核并及时反馈到每个监理人员，让认真负责的人员安心，让消极怠工的人员警醒。

4.3  管理措施

4.3.1  明确监理职责，健全监理流程

旁站是整个项目监理机构的工作，总监理工程师与专业监理工程师都有做好旁站工作的职责，不能全部推给基层监理人员。要健全监理工作流程，旁站监理人员遇到无法处理的问题应及时向项目监理机构报告，项目监理机构接到报告后应立即反应，果断进行处置。项目监理机构应给予旁站监理人员足够的支持，让旁站监理人员感受到自己有强大的后盾，不会陷入孤军奋战的境地。只有整个项目监理机构各层级人员拧成一股绳，同心协力，才能出色地完成旁站监理工作。

4.3.2  建立科学合理的排班制度

项目监理机构应避免安排监理人员长期在同一旁站项目中工作，建立轮岗制，及时调换旁站监理人员，防止旁站监理人员与施工人员间产生不必要的人情联系。但人员调换也不能过于频繁，避免发生旁站监理人员刚进入工作状态就被调走的情况，造成人力成本浪费。因此，项目监理机构应运用管理智慧，灵活使用现有人力资源，合理安排轮岗，科学地完成旁站监理人员调换工作。

4.3.3  激励晋升，清退不良

监理企业应加大对监理人员的培养力度，组织讲座培训，鼓励所有监理人员特别是基层监理员学习专业知识，提升业务素养，并考取相关职业证书。让有知识、有能力、有道德的优秀监理人员得到晋升，成为整个监理企业的骨干。对于消极怠工、收受贿赂、吃拿卡要的不良人员，要及时清退，避免害群之马影响监理工作正常运转。

4.3.4  督促施工方加强质量管理

工程质量好坏的直接责任人是施工单位，项目监理机构应督促施工方建立健全质量管理体系，编制质量计划并落实，严格执行规范标准，及时管控失当行为。督促施工单位与项目监理配合，共同把好质量关。